在深入探討培訓需求的來源之前，有必要先了解企業(yè)組織中的兩種學習模型。學習模型是了解團建培訓對企業(yè)重要性的基礎，是一切問題的源頭。

　　第一種是單環(huán)學習，是指通過一般的學習，尋求行為和結果之間的匹配，以保證組織的正常運轉。從本質上講，單環(huán)學習可以維持組織的正常行為，但不能取得改進效果。

　　第二種是雙環(huán)學習，是指進一步追問組織行為的前提是否恰當，通過克服“習慣性防衛(wèi)”造成的認知障礙，謀求從行為的前提變量（即行為的前提假設）上取得根本性改善。雙環(huán)學習是不同層次的問題解決邏輯。對行動背后的想法加以檢視，反思我們看問題的心智模式，進而才能采取真正有的行動。當發(fā)現(xiàn)錯誤時，其改正方法包括對組織目標、政策和常規(guī)程序的修改。雙環(huán)學習向組織中根深蒂固的觀念規(guī)范提出質疑挑戰(zhàn)，有利于人們提出與以往不同的問題解決辦法，獲得巨大的飛躍。

　　如果說，單環(huán)學習強調的是對現(xiàn)狀的“認知”，那么雙環(huán)學習就是強調對造成現(xiàn)狀原因的“反思”，而且是從自身出發(fā)的反思。之所以有這樣兩種學習模型，主要是因為職業(yè)培訓的內容來源于三個方面的驅動：戰(zhàn)略驅動、業(yè)務驅動和員工能力驅動。基于戰(zhàn)略驅動的培訓，是因為企業(yè)戰(zhàn)略轉移對組織能力提出了新要求，需要對員工進行新的培訓以滿足新的戰(zhàn)略要求基于業(yè)務驅動的培訓，是企業(yè)在業(yè)務開展過程中遇到了問題或阻力，需要通過培訓來促進相關問題的解決，消除業(yè)務開展的阻力；而基于員工能力驅動的培訓，即員工能力滿足不了崗位的要求，通過培訓使員工能夠勝任其崗位。在企業(yè)組織的培訓實踐中，上述三種需求都有，只是因發(fā)展階段不同而比重不同而已。

　　在以上三類培訓需求中，最常見又最容易解決的是基于員工能力驅動的培訓。這類培訓有一個基本的假設，就是組織的戰(zhàn)略、策略、制度、流程、文化和價值觀都是完美的，只是員工的能力達不到崗位的要求，只需通過培訓使員工能力達到崗位要求就可以了。在這類培訓中，學員學習的內容也是組織多年積累的確定性的知識和技能，多屬于組織多年積累下來的基礎性的知識，培訓內容完全可以像院校的教科書一樣固定下來。因為組織的根基不動，只有一個學習環(huán)路，阿基里斯稱其為單環(huán)學習。比如公司的新員工訓練營、員工晉級及職業(yè)技能認定類的培訓，都屬于此類。而來自于戰(zhàn)略驅動和業(yè)務驅動的培訓，則完全不同于員工能力驅動的培訓。比如，企業(yè)戰(zhàn)略轉移往往需要管理層先換腦筋，隨之會引發(fā)戰(zhàn)略策略、制度流程、文化價值觀等一系列的變化。業(yè)務過程遇到問題，既有可能是操作層面的問題，也有可能是業(yè)務策略層面的問題。這兩類培訓都有可能涉及組織“上層建筑”的變化，阿基里斯稱其為雙環(huán)學習。雙環(huán)學習的內容通常是那些只有問題，沒有答案的病構問題，學習過程中更需要集思廣益、群策群力，匯集群眾的智慧，尋找大家都認同的解決方案。

　　雙環(huán)學習是創(chuàng)新型學習和認知性學習，與單環(huán)學習相比，更適用于動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)組織，對組織的價值更大。與此同時，作為培訓師，除了要深入關切上述來自企業(yè)組織內部的培訓需求來源之外，值得特別注意的還有互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，因為其已深入影響了原有社會生活生態(tài)的底層架構?？梢灶A見的是，即便傳統(tǒng)意義上的企業(yè)組織形式會在相當長的時期內繼續(xù)存續(xù)下去，也同樣會有更多以“連接”為特征的，內部縱向松散而外部橫向緊密合作的各種組織形式出現(xiàn)。這必然為具體的每一個職業(yè)人提供了更多的機會和可能，由此觸發(fā)的學習需求也將是未來影響培訓，尤其是培訓內容的重要因素。

　　為此，培訓需求的來源概括起來可以分為以下兩個層面是基于過去和當下的培訓需求來源包括：員工的抱怨客戶的抱怨、工作質量與效率低下、經(jīng)常性的失誤、超出現(xiàn)有技能的項目、員工的大量換血、員工矛盾和利益沖突、新設備／操作系統(tǒng)。是基于當下和未來的培訓需求來源包括：當下及未來的社會（比如政治的、經(jīng)濟的、行業(yè)的等）環(huán)境、企業(yè)發(fā)展愿景與戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營思路及其策略、企業(yè)運營管理流程、崗位素質與技能要求、員工職業(yè)生涯發(fā)展等。